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团队建设

不是制度僵硬,而是人僵硬
 

      制度办法的由来,是由有经验的人,针对某项作业可能发生的不同状况,加以整理、分类后,找出最好的处理方法。而后,要求每个人都依照此一方法来执行,让作业的效率质量得以提升。

      然而,经验告诉我们,作业可能出现的种种状况,其发生的频度,往往有很大的落差。例如全部可能发生的状况有五十种,最常出现的三种状况,经常就涵盖了90%的发生率;最常出现的五种状况,可能涵盖了98%的发生率;而其余的四十五种状况,合计可能仅有2%的发生率。也由于这四十五种状况发生率极低,一般称为「特例」或「异常」。

      由于制度办法是设计来让人运用,不能太复杂;倘使五十种情况都要加以规范,制度办法将变成非常庞杂,订定的心力与时间成本,将会相当的高。更何况制度一旦庞杂,不仅个人很难一一记得,更会提高落实执行的难度。所以,一般只会选择达98%发生率的五种状况作规范,而其它四十五种发生率只有2%的状况,就不做规范。

      虽然如此,并不代表发生率较低的这四十五种状况,就不在制度规范内。一个条文完备的制度(法律、合约),往往最后都有类似「如有未尽事宜,由主管单位裁决」、「以上情况如经主管单位裁决,不在此限」等条件,其用意即在说明,这其它四十五种或更多的可能状况,应经由功能主管来裁定。此一做法,让制度不必庞杂,却能因应例外状况灵活变化;也可以说,加了此一条文,就可以因应所有的状况。因此,制度是可以涵盖所有的状况的,也可以说制度是「活」的。

      然而,为何组织内经常有人把制度执行得很僵硬?同时也有很多人误认为,只要有规范,就是限制,就是僵硬?其问题是出在「人」。

       一、大部份的人,不了解最后条文的存在及其用意,以为只有「被明确规范」的五种状况才是「被允许的」,其余状况都不行。因此,当发生其它状况时,就直接排拒之,而不知应呈报主掌的功能主管来裁决,当然就会发生「可行」而不行的状况。

      二、当功能性的主管在理解、判断不在「明确规范中」的情况时,经常会因为成本、风险等专业考虑,而裁示「不准」,容易让执行者产生「特殊申请也没有用」的印象。更何况功能主管偶尔也会裁示失误,更加深执行者的这个错误认知。

      三、具强烈「本能叛逆」者,他习惯畅行无阻,任何不顺其「畅行无阻」者都会排斥,都认为有问题,更甚而会强烈批判;而不习惯平心静气的去了解、请教,以真正掌握制度的精神及其特质。所以长期以来,这类人会认为只要是制度就是限制,就是僵化,就是不对,而经常停留在制度的排拒者、批判者的情况;不知不觉中,形成组织的边缘人,自然也很难成为称职的管理者(因为管理的要诀就是要能善用制度化管理)。

      所以,大家应该理解设计制度的观念及方法,并应改变观念─「制度是活的」。当出现「例外」、「异常」时,应报请主管来判断、裁示,从中学习主管对「特例」、「异常」事物的判断思考逻辑,提升自己的判断力。

      同时必须切记,不要因为特定「案例」已经主管判定过了,就以为可以自行决行(不管是「核可」案例或「否决」案例)。因为「特例」、「异常」会因为时空的不同,或是策略思考的改变,而出现相同状况裁决不同的结果。而且,有时候为了让制度办法被「落实遵守」,主管会要求「特例」、「异常」必须经由裁决才可以执行,若非如此,制度办法的基本精神将会逐步丧失,运作又将逐渐沦为混乱的局面。毕竟「特例」、「异常」会出现的比例很小,每次呈报并不花费太多时间;倘使「特例」、「异常」的比例有攀升的迹象,应修改制度将其增列到涵盖范围当中。

      最后,再次提醒大家─制度是活的,是完整的,只是「特例」、「异常」一定要经由主管来裁示而已。制度是人订的,也会产生盲点,随着时空的变化及经验的累积,要靠人不断的修改、提升。而提出建议修改的,就是使用制度的所有的人。

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